آنچه در این مقاله می‌خوانید:

• مدیران بزرگ به دنیا نمی‌آیند ساخته می‌شوند
• دو عامل موفقیت درو هوستون چه بود؟
• نقش فرهنگ و ارزش‌ها در موفقیت دراپ باکس
• فرهنگ دراپ باکس چه تغییراتی کرده است؟
• ارزش‌های شرکت دراپ باکس چیست؟
• اصول رهبری از زبان درو هوستون
• نقاط قوت و ضعف خود را بشناسید
• به کارمندان خود فرصت یادگیری بدهید
• احساسات و هیجانات خود را کنترل کنید
• ایده ایجاد دراپ باکس چه بود؟

مدیران بزرگ به دنیا نمی‌آیند ساخته می‌شوند

مجری: با افتخار معرفی می‌کنم، درو هوستون. درو یکی از بنیان‌گذاران شرکت دراپ باکس است. او سال 2007 و در 24 سالگی، این شرکت را تأسیس کرد که اخیراً هم سهامی عام شده است. بسیار خوب، درو شما از یک موسس و کارآفرین جوان تبدیل شدید به مدیر یک شرکت خیلی بزرگ. رشد کردن برای شرکت و شخص خودتان خیلی مهم بوده است. چطور به ذهنتان رسید که به رشد شخصی خودتان برسید تا رهبر خوبی باشید؟

درو هوستون: راستش را بخواهید، اولین چیزی که فهمیدم و خیلی به من کمک کرد این بودکه هیچ کس از ابتدا مدیرعامل متولد نمی‌شود. هیچ کس با این ویژگی به دنیا نمی‌آید.

مجری:  مثل بچه رییس، با کراوات و این چیزها.

درو هوستون: بله، کاملا اکتسابی است. هر مدیر عاملی باید از یک جا شروع کند. دانستن این نکته از همان ابتدای کارم باعث شد که احساس راحتی کنم. هیچ کس از همان روز اول هزار نفر کارمند ندارد. همه چیز در طول زمان به وجود می‌آید. سوالی که من از خودم پرسیدم این بود که چطور رشد شخصی خودم را جلوتر از رشد شرکتم پیش ببرم؟ نکته جالب برای من این بود که ما از Y Combinator و بعد هم از Sequoia سرمایه‌گذار جذب کردیم. بر روی دیوارهای آنها فرم‌های ورود به بورس گوگل، فرم IPO اپل  یا گواهینامه بورس آنها بود. با خودم گفتم خیلی عالی است که قبول کردند سرمایه‌گذار ما باشند. گویا یک پری جادویی برای ما خاک جادویی پاشیده و بعدش هم به خوبی و خوشی زندگی می‌کنیم. می‌گفتم ما که سرمایه‌گذار را پیدا کردیم. دیگر چه می‌خواهیم؟ اما وقتی می‌بینید خیلی چیزها هنوز مانده است که باید خودتان آنها را حل کنید، شوکه می‌شوید. البته مسلم است که کار سرمایه‌گذار این نیست که شما را آموزش بدهد. با این حال، از این که یک مرتبه پرت می‌شوید وسط معرکه و خودتان باید راهتان را پیدا کنید، شوکه می‌شوید. وقتی فهمیدم که هیچ‌کس قرار نیست چیزی یادم بدهد و خودم مسئول رشد خودم هستم، خیلی به من کمک کرد تا آن را به شکل سیستماتیک انجام بدهم. منظورم از سیستماتیک این است که بفهمم کجای راه هستم. با هدف نهایی در ذهنم شروع کنم و به عقب برگردم. یعنی از خودم بپرسم، یک دو یا پنج سال دیگر، آرزو می‌کنم که کاش امروز چه چیزی یاد گرفته بودم؟ 

-: جالب است!

دو عامل موفقیت درو هوستون چه بود؟

+: و اینکه چه چیزی را نمی‌دانم که خودم هم از آن بی خبر هستم. چند مورد، کمک زیادی به من کرد. یکی از آنها، مطالعه بود. به نظرمن، اهمیت مطالعه دست کم گرفته شده است. اگر عاملی باشد که به یادگیری من کمک کرده باشد، همین مطالعه و تلاش برای فهمیدن است. همه فکر می‌کنند که مشکلات خودشان خاص است، اما بعد می‌فهمند که همه مشکلات، همه‌گیر و جهانی هستند. این موضوع، نه فقط در فناوری، بلکه در بیزینس و همه کارهای انسان به چشم می‌خورد.  نباید هر موضوعی را با آزمون و خطا یاد گرفت. مورد بعدی، داشتن دوستانی است که تجربه مشابه داشته‌اند. خیلی از این افراد، وارد زندگی من شدند. خیلی خوب است دوستانی داشته باشید که همین تجربه را داشته باشند و یا اینکه چند قدم از شما جلوتر باشند. در آن دفتر نکات زیادی یاد گرفتم که باورکردنی نبود. به خاطر دارم، یک بار از چند مدیرعامل خواستم که توصیه‌های خود را به من بگویند. به خاطر دارم، حدود سال‌های 2010، 2011 بود. شاید هم 2009. فکر کنم حدود 20، 30 نفر در دفتر بودیم. من گفتم: «ای وای! من جلسه دارم دیرم شده است.  کدی که نوشته بودم را سریع commit کردم و بیرون دویدم. بعدش رفتم نشستم و با یک کارآفرین حرف زدم. گفتم: «شما که چند صد کارمند در شرکت‌تان دارید، هر روز، روی چه چیزی تمرکز می‌کنید؟ او گفت: «من تلاش می‌کنم که شرکت‌مان یک رسالت الهام‌بخش داشته باشد.» گفتم: «که این طور.» او ادامه داد به شدت بر روی فرهنگ و ارزش‌هایمان تمرکز می‌کنم. من هم می‌گفتم: « بله، درست است.»، اما همزمان فکرم این بود که آن باگ را درست کردم یا نه؟ کد را درست نوشتم؟ او همینطور داشت در مورد ارزشها حرف می‌زد و من هم با خودم می‌گفتم: «چه می‌گوید؟» با این حرف‌ها که نمی‌شود کدنویسی کرد یا مشتری جذب کرد. آخرش هم گفتم: «ممنونم.» او هم گفت: «عکس هم زیاد بگیر.» که البته توصیه خوبی بود.

نقش فرهنگ و ارزش‌ها در موفقیت دراپ باکس

-: بله خیلی خوب بود.

+: بله، از این اتفاق‌ها زیاد می‌افتد. بعد انسان با خودش فکر می‌کند که حالا چه شد؟ سپس با افراد بیشتری در آن جلسه حرف زدم و همه آنها هم همان حرف‌ها را می‌زدند. دیدم تنها کسی که متوجه این قضیه نشده است، من هستم. حالا این یعنی چه؟ یعنی به مدت پنج سال، من که مهندس بودم و البته هنوز هم هستم، به جای کدنویسی و طراحی الگوریتم و سیستم‌های فنی، باید سیستم‌های انسانی را طراحی می‌کردم. طراحی فرهنگ، ارزش‌ها، هدف مشترک، همه این‌ها مثل برنامه‌نویسی آن سیستم است. اما من این‌ها را در یک شب یاد نگرفتم. یک مسیر چند ساله بود تا توانستم این‌ها را درک کنم. اما به طور سیستماتیک فهمیدم که هیچ‌کس قرار نیست این‌ها را به من یاد بدهد و هر روز باید یک چیزی یاد بگیرم.

فرهنگ دراپ باکس چه تغییراتی کرده است؟

-: جالب است. در صحبت‌های قبلی‌مان، شما گفتید الگوریتم تبدیل شدن به یک رهبر بهتر را، مطالعه و صحبت با بقیه افراد می‌دانید. این یک نسخه ساده است، اما خوب جواب می‌دهد. هرکسی که وارد دفتر شما می‌شود، سطح بالایی از فرهنگ و ارزش‌ها را می‌بیند. فرهنگ شما چه تغییراتی داشته است؟ من آن موقع که شرکت شما، 35 کارمند داشت به دفترتان آمدم که پر از انرژی بود، بدون هیچ سلسله مراتبی. همه شما دور یک میز در یک دفتر کوچک بودید. در این مراحل مختلف رشد، چه تغییراتی در فرهنگ خودتان دادید؟ فرهنگ کنونی شما چگونه است؟

+: در ابتدا، خود به خود درست می‌شود. حداقل  برای ما که این گونه بود. من و شریکم، آرش، وقتی شرکت را افتتاح کردیم ، 24 و 21 ساله بودیم. پیش از آن، هیچ کدام از ما شغل حرفه‌ای جدی نداشتیم. خیلی سریع دراپ باکس تبدیل به بزرگترین محلی شد که ما دو نفر در آن کار کرده بودیم. چند نفر از دوستان دانشکده‌مان را هم استخدام کرده بودیم. فرهنگ ما این بود. اما مواردی بودند که برای ما، خیلی اهمیت و ارزش داشتند. من و آرش در دانشگاه ام آی تی، علوم کامپیوتر خوانده بودیم و چند نفر از بهترین مهندسانی که از آنجا می‌شناختیم را استخدام کردیم. به همین خاطر بخشی از فرهنگ ما، از فرهنگ ام آی تی ناشی می‌شد که به موشکافی مهندسی و توجه به جزییات، سختکوشی و اولویت‌بندی اهمیت می‌دهد. ما همه این‌ها را به شکلی از ام آی تی به ارث برده بودیم.

مقاله پیشنهادی: رسیدن به موفقیت با اولویت بندی در کارها

ارزش‌های شرکت دراپ باکس چیست؟

+: اما در مورد استخدام کارمندان، مثلاً اول سال 10 کارمند داشتیم و آخر سال 30  کارمند. یعنی 20 تا کارمند جدید داشتیم. افراد مختلف با سوابق متفاوت. روش ما برای استخدام  این بود که من و شریکم آرش، مخصوصاً آرش، با همه مصاحبه می‌کردیم. با این حال، به جایی رسیدیم که وقت کافی برای صحبت با همه آنها نداشتیم. باید یک مصاحبه پنج، ده دقیقه‌ای انجام می‌دادیم. با اینکه آرش خیلی آدم‌شناس بود، اما در پنج دقیقه چه چیز می‌توان از یک نفر فهمید. بعد چند نفر مصاحبه کننده‌ی مطمئن پیدا کردیم تا کار را تقسیم کنیم، اما بعد از مدتی باید در این زمینه هم سیستماتیک باشید. یک جا خواندم، استراتژی شما تا وقتی که نوشته نشود استراتژی نیست. فهمیدم که این در مورد فرهنگ هم صدق می‌کند. فرهنگ و ارزش‌ها را باید مکتوب کنید. چون اگر از ده نفر در شرکت در مورد ارزش‌ها بپرسید و ده جواب مختلف بگیرید، یعنی با هم هماهنگ نیستید. باید فکری برای آن می‌کردیم. فکر کردیم که ارزش‌هایمان چیست؟ چند کلمه قشنگ نوشتم و فکر کردم که این هم از ارزش‌ها. اما هیچ فایده‌ای نداشت چون به همین شکل رفت داخل کشو. همان کار را تکرار کردیم، اما فهمیدیم که خود ارزش مهم نیست بلکه عمل کردن به آنها مهم است. این که در همه جای ساختارها و عملیات‌ شرکت ریشه داشته باشد. پس چند ارزش مهم را شناسایی کردیم. مثلاً ارزش فعلی ما این است  که قابل اعتماد باشیم، چون به بسیاری از افراد و شرکت‌ها خدمات می‌دهیم. اطلاعات بسیاری مهمی را برایشان نگه می‌داریم که باید شایستگی این کار را داشته باشیم. دیگری، توجه به جزییات، هدف‌های بالاتر. با خودمان گفتیم همه این‌ها، هدف‌های ما هستند، اما خیلی جدی هستند. بیایید کمی با تیم ما شوخی کنیم. یکی از تصویرگرهای ما، یک طرح کارتونی از کیک فنجانی کشیده بود که داشت لبخند می‌زد. یک کیک فنجانیِ کارتونیِ خندان که ستاره از آن بیرون می‌زد. گفتم بیایید این را هم بگذاریم به عنوان ارزش پنجم. مثل راهنمای کاربری بود یا یک چنین چیزی. گفتم لازم نیست، پیام خاصی داشته باشه. لازم نیست آن را جدی بگیرید. فقط همین. این کاپ کیک خندان شد ارزش پنجم ما.

اصول رهبری از زبان درو هوستون

1-نقاط قوت و ضعف خود را بشناسید

-: شما کمی درمورد رهبری سیستماتیک صحبت کردید. سیستماتیک یک حالت مکانیکی دارد که می‌دانید دقیقاً چه کار باید بکنید. ظاهرا سبک شما و تغییر و تحولی که ایجاد کردید، بیشتر از این‌ها است. کمی درمورد جنبه‌های مکانیکی و شخصی رهبری برای ما بگویید. 

+: داشتن درک دقیق از نقاط قوت و ضعف و اولویت‌بندی آنها مهم است. به این خاطر که بعضی از ضعف‌ها را باید اصلاح کرد، مثلاً اگر قابل اتکا نباشید، یک شرکت پر از کارمندان غیرقابل اتکا خواهید داشت. باید مطمئن شوید که نقاط ضعف شما شرکت‌تان رو نابود نکند. اما آنقدر هم راحت نیست که مثلاً بگویید من نمره‌ام 5 از 10 است، باید آن را به 10 از 10 برسانم.

مقاله پیشنهادی: 10 اشتباه رایج در مدیریت و رهبری

-: چون مثل سکه انداختن نیست که آن را بیندازید و طرف دیگر آن کامل و بی نقصی باشد.

+: دقیقاً . اما من در این سالها فهمیدم که هیچ فرمول اثبات شده‌ای برای مدیریت وجود ندارد. با این که مدیریت سازمانی قدمت زیادی دارد و فکر می‌کنید که باید ساده شده باشد. باید یک فرمولی داشته باشد. به نظرم یکی از دلایل آن می‌تواند این باشد که فیدبک‌ها و توصیه‌هایی می‌گیرید مبنی بر این که باید برای شرکت یک هدف محکم و یک جهت‌گیری روشن داشته باشید.

2- به کارمندان خود فرصت تصمیم گیری بدهید

توصیه بعدی این است که به کارمندان فرصت بدهید تصمیم‌گیری‌ها را خودشان انجام بدهند. یعنی به آنها قدرت تصمیم‌گیری بدهید. باید از آنها حمایت کنید و به آنها کمک کنید تا رشد کنند. خیلی مهم است که از آنها بخواهید که بازدهی داشته باشند. من الان دقیقاً باید چه کار کنم. باید همزمان یک کار را بکنم و نکنم. با اینکه به نظر می‌رسد این‌ها با هم در تضاد هستند، اما انجام دادن هر دو به طور متعادل، کلید قدرت ما است. اوایل کار فکر می‌کردم که یک الگوی کامل از رهبر موفق وجود دارد که قاطع و محکم است، اما در واقع سبک‌های زیادی هستند که همه آنها جواب می‌دهند.

3-احساسات و هیجانات خود را کنترل کنید

-: یکی دیگر از اصول رهبری، علاوه بر مطالعه و گفتگو با مردم، این است  که بعضی وقت‌ها اینکه چه کسی هستید مهم‌تر از این است که چه کار می‌کنید. نظرتان در این مورد چیست؟ آیا شخصیت خود را تغییر دادید؟ یا در مواقع مختلف، نقش‌های متفاوتی بازی می‌کنید؟

+: به نظرم همه می‌دانند حسی که حضور شما به بقیه می‌دهد خیلی مهم است. این که واضح است. اما یکی دو سال پیش، مربی‌ام از من پرسید: «درو! وقتی در یک اتاق هستی، سطح اضطراب آنجا را بالا می‌بری یا پایین؟» گفتم: «این دیگر چه سوالی است؟» خودم که حس می‌کنم خیلی خونسرد و منطقی هستم. امیدوارم که اضطراب را کم کنم. اما، بقیه هم باید کار خودشان را درست انجام بدهند. وظیفه‌ من این است که مطمئن شوم همه دارند کار درست را انجام می‌دهند. او گفت: «اسم این، اضطراب سیگنالی است که خوب است.» مثلاً وقتی باران می‌بارد، با خودتان می‌گویید بهتر است چراغ ماشینم را تعمیر کنم. یا مثلاً می‌خواهید مسابقه ورزشی بدهید. پس بهتر است که تمرین کنید. اما چیزی که من می‌گویم، اضطراب مزمن است و ربطی به موقعیت ندارد. به نظرم جالب آمد. مسلماً یک جلساتی بوده که در آن با خودم فکر کردم که این تیم در حال در جا زدن است. به جایی نمی‌رسد. خیلی عصبی هستم. نه من لذت می‌برم نه آنها. این باعث می‌شود که تیم از کار بیفتد و نگران بشوند که آخر کار چه می‌شود. مورد جالبی که من زیاد روی آن کار کردم، فکر کردن به ذهنیت است. ما در مورد ذهنیت پیشرفت و  آموزش‌پذیر بودن کارها حرف زدیم اما سعی می‌کنم حضورم اضطراب و تنش به وجود نیاورد. چون همه ما احساساتی می‌شویم. با این حال، وقتی تحت کنترل احساسات قرار می‌گیریم، واکنش‌های بدی بروز می‌دهیم. معنی آن این نیست که شما احساسات ندارید، بلکه احساسات و واکنش شما به آنها متفاوت هستند. پس به جای این که اضطراب تولید کنم، حس ماجراجویی ایجاد می‌کنم. مثلاً می‌گویم، ما راه حل این مشکل را نمی‌دانیم، اما آن را پیدا می‌کنیم. اشکالی ندارد، ممکن است اشتباه هم بکنیم، اما باید کار خود را انجام بدهیم تا تعادل را حفظ کنیم.

ایده ایجاد دراپ باکس چه بود؟

-: یکی از مواردی که رهبران به آن فکر می‌کنند، قدرت خارق‌العاده آنها است؟ قدرت شما چیست؟

+: فکر کنم بهره بردن از ناامیدی و استیصال. 

-: جالب است.

+: من دراپ باکس را طراحی کردم، چون دائما فلش مموری‌ام را جا می‌گذاشتم. با خودم گفتم: «این درست نیست که دائما وابسته به چیزی به این کوچکی باشیم.» بعضی وقت‌ها آن را حتی داخل ماشین لباسشویی می‌انداختم. داستان دراپ باکس از آنجا شروع شد که داشتم با اتوبوس china town از بوستون به نیویورک می‌رفتم. نمی‌دانم کدام یک از شما افتخار آن را داشتید. خلاصه فلش مموری را یادم رفته بود و هیچ کاری نتوانستم انجام بدهم. با خودم می‌گفتم همیشه این را جا می‌گذارم، از خودم بدم می‌آید. چرا باید این را نگه دارم؟ خیلی عصبانی بودم و فقط شروع کردم به کد نوشتن. اصلاً به فکر باز کردن شرکت نبودم. فقط می‌خواستم این مشکلم حل بشود. بعد، چند سال پیش، سالهای 2012 تا 2015 همه با موجِ ایجاد شده هماهنگ شده بودند و رقابت هم خیلی سخت بود. انگار که ما نفت پیدا کرده بودیم و مایکروسافت و گوگل هم تجهیزات حفاری‌شان را آوردند و وارد میدان شدند. ما هم در جبهه‌های مختلف باید می‌جنگیدیم. همزمان داشتم به این فکر می‌کردم که وای! شرکتم دارد بزرگ‌تر و موفق‌تر می‌شود، اما شغل من بدتر و بدتر می‌شود. مثل یک کارمند اداری آشفته. حس می‌کردم هر چه پرمشغله‌تر می‌شوم، بهره‌وری من کمتر می‌شود. تا آنجایی که می‌توانم سریع می‌دوم، اما فقط از 5 درصد مغزم استفاده می‌کنم. یادم نمی آمد آخرین خلاقیتی که به خرج داده بودم، کجا بوده است. گفتم جریان چیست؟ قرار است سرعت این تردمیل دائما بیشتر شود؟ بعد نشستم به کارهایم فکر کردم و دیدم انرژی من فقط صرف حل مشکلات می‌شود، چون به طور موثر برنامه‌ریزی نمی‌کنم. فرهنگ کاری اینجا هم به شکلی است که پرمشغله بودن و از یک شاخه به شاخه دیگه رفتن را ستایش می‌کند. همین استیصال باعث شد که فکرکنم می‌شود واقعاً کاری برای این موضوع کرد. چون هدف اولیه ما این بود که زندگی مردم را بر روی فضای ابری بیاوریم. در سال 2015 این موضوع دیگر کامل حل شده بود. بنابراین هدفمان را به کار آگاهانه‌تر تغییر دادیم. یعنی بفهمیم و آگاه باشیم که چطور می‌توان در کار پیشرفت کرد.