آنچه در این مقاله می‌خوانید:

• اقدامات مهم هاوارد شولتز در زمان بحران مالی چه بود؟
• مسئولیت پذیری شولتز در زمان بحران مالی
• پایبندی به فرهنگ و ارزش‌ها به سبک هاوارد شولتز
• جلسه نیواورلئان و تأثیر آن بر استارباکس
• چه عاملی باعث احیای استارباکس شد؟

اقدامات مهم هاوارد شولتز در زمان بحران مالی چه بود؟

-: سال 2007 یا 2008، که بحران مالی شروع شد، بازار بورس سقوط کرد. افراد زیادی از کار بیکار شدند، شرکت‌ها کارمندان را اخراج می‌کردند. در آن زمان، سرمایه جمع کردن خیلی سخت شده بود. شما به عنوان مدیرعامل و رییس استارباکس به شرکت برگشتید. شما همیشه جایگاه ریاست را داشتید، اما آن موقع به عنوان مدیرعامل برگشتید. وقتی آمدید، تحت فشار بودید که هزینه‌ها را کاهش بدهید. اما شما دو کار انجام دادید که اصلاً ربطی به کاهش هزینه‌ها نداشت. اولین کار این بود که قضیه بیمه سلامت برای همه کارمندان را مطرح کردید. دومی هم موضوع محیط زیست پایدار بود. یک توافق مشارکت با CI امضا کردید که بودجه کارهای محیط زیستی را تأمین می‌کند. شما مطمئناً تحت فشار بودید تا به چیزی که امروزه، مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها نامیده می‌شود وارد نشوید.

مسئولیت پذیری شولتز در زمان بحران مالی

+: بله. سال 2007 و 2008 سال‌های پر تحولی در آمریکا و کل جهان بودند. استارباکس هم کارهای اشتباهی انجام داد که باعث شد شرکت با بحران عظیم مالی مواجه بشود. در کمتر از یک سال، نزدیک بود ورشکست بشویم. همانطور که گفتید، من آن موقع مدیر عامل نبودم، فقط رییس بودم. اما با اینکه مدیر عامل نبودم، من مقصر همه مشکلات بودم، چون حواسم به اوضاع نبود. واقعیتش این است وقتی سال 2008 به شرکت برگشتم، در وال استریت خیلی از آمدنم خوشحال نشدند، چون فکر می‌کردند که خودم بخشی از مشکل هستم. من به خاطر احساس مسوولیت نسبت به کارمندان و خانواده‌هایمان برگشتم تا بتوانم مشکلات شرکت را حل کنم. سعی کردم چند کار را انجام بدهم. اولین کار رسیدگی به کارمندان بود. به نظر من، اگر شرکتی بخواهد ماندگار باشد، باید خودش را روی فرهنگ، ارزش‌ها و اصول اساسی بنا کند. وقتی اوضاع بر وفق مراد باشد، خیلی راحت است که به فرهنگ ارزش‌ها و اصول اساسی شرکت خود پایبند باشید.

-: وقتی اوضاع خوب است.

+: بله، وقتی همهچیز خوب است. اما سخت‌ترین کار برای همه ما این است  که وقتی اوضاع بر وفق مراد نیست و چالش‌های جدی پیشرو داریم و بقیه هم به کارها و اهدافمان شک دارند، بتوانیم به ارزش‌ها و اصول خود پایبند بمانیم. به نظر من، اولین کاری که باید کرد، این است که از خودمان بپرسیم و بنویسیم که هدف اصلی و دلیل اصلی وجود شرکت چیست؟ این کار باید به شکل فرهنگ شرکت در ذهن همه کارمندان حک بشود. این هدف اصلی و دلیل وجودی شرکت ما است و هر اتفاقی هم که بیفتد تغییری نمی‌کند.

مقاله پیشنهادی: موفقیت مالی چیست

پایبندی به فرهنگ و ارزش‌ها به سبک هاوارد شولتز

-: سال 2008، ما با یک امتحان سخت در مورد هدف اصلی و دلیل وجودی شرکت خود مواجه شدیم. من تصمیم گرفتم به فرهنگ و ارزش‌های شرکت پایبند بمانم. برای این کار به هویت شرکت و کاری که قرار بود انجام بدهیم رجوع کردم. ما باید فراتر از انتظار مشتریان عمل کنیم. برای رسیدن به این هدف، باید فراتر از انتظار کارمندان عمل کنیم. باید بین همه کارمندان اعتماد و اطمینان ایجاد کنیم. آن موقع، من شدیداً باور داشتم که باید به کارمندان یادآوری کنیم که  شرکت ما به محیط زیست پایدار متعهد است و باید به شکلی کار کنیم که نشان بدهیم شرکت با وجدانی هستیم. این شد که من تصمیم گرفتم یک روز بعد از ظهر تمام شعبه‌ها را ببندیم و کارمندان را در مورد مفاهیم اساسی قهوه و خدمات مشتریان آموزش دوباره بدهیم که قیمت آن برای ما بسیار گران تمام می‌شد. 11 هزار مدیر شعبه داشتیم که من گفتم نیاز به یک فرصت دارم تا با همه این 11 هزار نفر صحبت کنم. بقیه گفتند این غیرممکن است و هزینه‌اش خیلی زیاد است. آن موقع در آمریکا هیچ‌کس سفر نمی‌رفت. نمایندگانی از شهرداری سه شهر آمدند و گفتند که می‌توانند ما را در شهرشان بپذیرند. دومین شهری که پیش ما آمدند، از نیواورلئان بودند. موقعیت بسیار خوبی بود، چون بعد از طوفان کاترینا انجام شد. در جلسه، مدیر اتاق بازرگانی به گریه افتاد. واقعاً گریه کرد. او گفت: «اگر شما به شهر ما نیایید، مردم نیواورلئان ضرر زیادی می‌کنند. ما واقعاً به درآمد حاصل از جلسه شما نیاز داریم.» همان موقع مشخص بود که فرهنگ شرکت ما ایجاب می‌کند به نیواورلئان برویم. یازده هزار نفر را بردیم به آنجا با هزینه 33 میلیون دلار برای اقامت، هواپیما، خوراک و غیره. البته ما آن همه پول را نداشتیم. سرمایه گذاران و هیات مدیره هم خیلی مقاومت کردند.

مقاله پیشنهادی: نحوه جذب سرمایه گذار برای استارت آپ

جلسه نیواورلئان و تأثیر آن بر استارباکس

+: اما خب سؤال این بود که چه موقعیتی از این بهتر بود که با آن بتوانیم روی کارمندان خودمان سرمایه‌گذاری کنیم؟ ارزش برند استارباکس به تبلیغات و بازاریابی نیست، بلکه به تجربه مشتری است. تجربه مشتری هم توسط کارمندان خلق می‌شود. پس باید به آنها یادآوری می‌کردیم که لازم است روح و فرهنگ شرکتمان را احیا کنیم. اولین روز در نیواورلئان، رفتیم به منطقه 9. در آنجا، 50 هزار ساعت خدمات اجتماعی ارائه دادیم. در سه روز بعدی، جلسه برگزار کردیم. روز سوم، می‌دانم داستانش طولانی است.

-: همه شما این کارها را انجام می‌دادید؟

+: بله. همه ما. روز سوم، من سخنرانی 34 میلیون دلاری خود را برای 11 هزار نفر انجام دادم. این هم یک درس دیگر بود. همه ما می‌دانیم که در رهبری و مدیریت، شما همیشه در حال یادگیری هستید. اما نمی‌دانید چه زمان یا از چه کسی یاد می‌گیرید. من معمولا سخنرانی رسمی انجام نمی‌دهم. فقط یک طرح کلی دارم. همکارانم یک ساعت قبل از اینکه روی صحنه بروم، گفتند: « می‌خواهید در مورد چه صحبت کنید؟» یک قسمت از طرح خود را به آنها نشان دادم. خیلی ترسیدند. گفتد: «نه، نباید این را بگویید.» گفتند: «نباید این اطلاعات را به 11 هزار مدیر شعبه بدهید، از ترس سکته می‌کنند.» اما موقع بحران، وقتی که شما رهبر هستید و از کارمندان‌تان می‌خواهید که به شما، به رویایتان، به هدفتان، به مسیری که در آن هستید، ایمان داشته باشند، به رویای شما ایمان داشته باشند، اگر اطلاعاتی که شما دارید را در دست نداشته باشند، چطور می‌توانند بخشی از چیزی باشند که از خودشان بزرگ‌تر است. سوالی که من از خودم پرسیدم این بود: «آیا آنقدر به کارمندانم اعتماد دارم که این اطلاعات را در اختیارشان قرار بدهم.» در نهایت خیلی راحت، رک و راست رفتم روی صحنه و حقیقت را گفتم. گفتم: «ما 7 ماه تا ورشکستگی کامل فاصله داریم. اگر می‌خواهید به همین منوال ادامه بدهید، از کار بیکار می‌شوید و خانواده‌هایتان به دردسر می‌افتند. این کاری است که باید به صورت فردی و جمعی انجام بدهیم.»

چه عاملی باعث احیای استارباکس شد؟

مساله‌ای که اوضاع را متحول کرد، سخنرانی من نبود، بلکه این بود که همه در یک جهت واحد قدم برداشتند. همه اطلاعات مشابهی داشتند و همه درک کردند که شخصاً در قبال شرکت، نسبت به رسالت شرکت و هدفمان مسئول هستند. ما از نیواورلئان مثل یه موج جزر و مدی بیرون آمدیم. اوضاع بهتر شدو پیشرفت کردیم. اگر آن قضیه نیواورلئان شرکت را متحول نکرده بود، استارباکس امروز اینجا نبود. کارمندانی که به همدیگر و به شرکت ایمان داشتند.